Keynote 1:
Burn-out is geen werk-gerelateerd probleem. Naar een 2.0 in burn-out beleid
Oproep tot het uittekenen van de rode draad in ons mentaal welzijn.
Als we ons bij een burn-out blijven blindstaren op het werk als probleem, blijven we ter plaatse trappelen. De ware oorzaak is een ontregeld brein door een overload aan prikkels, aan opties, aan opportuniteiten. We kunnen en willen teveel, en verliezen onszelf "on the way."
Tijd voor een 2.0 in burn-out beleid.
Burn-out is niet louter een werkgerelateerd probleem, behandel het dan ook niet zo.
Na 10 werkervaring wereldwijd, startte ik in 2018 mijn eigen consult op in de regio Gent. Als
cognitieve neuropsycholoog, wou ik me specialiseren in individuele begeleiding en coaching
bij mentale en cognitieve problematieken. Snel vulde mijn praktijk zich via huisartsen met
patiënten met burn-out.
GRONDSTELLING 1: Burn-out is géén werkgerelateerd probleem. We zitten te
veel vast in een idee-fixe en dreigen daardoor de bal compleet mis te slaan: we
máken er een werkgerelateerd probleem van!
Burn-out komt voor in de DSM5, de globale diagnostische encyclopedie voor mentale
problematiek, onder de categorie "Aanpassingsstoornis". Samen met overbelasting; is
Burn-out deel van een Aanpassingsstoornis.
Burn-out wordt er omschreven met de symptomen zoals we ze kennen, “ontstaan als reactie
op een stressor, en de intensiteit van symptomen is niet in lijn met de ernst van de stressor.”
Nergens komt in de beschrijving de term” job of werk” voor. De stressoren worden er
omschreven als factoren of gebeurtenissen in de omgeving van de persoon.
De vraag stelt zich dan ook hoe het komt dat in België het begrip burn-out verengd werd tot
een probleem dat louter werkgerelateerd is: de betrokkene is een workaholic, iemand die te
veel opgaat in zijn werk, of zijn werk niet aan kan, of die uit zijn werk geen energie meer
haalt. Een tunnelvisie die zowel bij dokters als psychiaters, psychologen en zelfs burn-out
coaches gemeengoed dreigt te worden en daartoe leidt dat burn-out vaak exclusief aan
werk gerelateerde problemen wordt gelinkt en vanuit die optiek dan ook wordt behandeld.
Burn-out is een grondprobleem van ons mentaal welzijn over de volledige
demografische lijn, en wordt getriggerd door onze maatschappij, niet door onze manager of werkload.
​
​
Keynote beschikbaar voor teamleaders- kader- topmanagement. Duurtijd. 1h15 ​
De termen toxische leiderschap en toxische sfeer komen steeds meer naar voren, maar hebben tegelijk alweer een modeverschijnsel in gang gezet, waardoor de essentie ervan wegvalt.
Is het slechts een hippe term om een slechte sfeer of interpersoonlijke conflicten te benoemen?
Toxisch leiderschap staat los van de bedrijfscultuur, en teambuildings organiseren gaat een toxische leider of werkrelatie niet voorkomen. Ook in een warme KMO of een waardig familiebedrijf kan het voorkomen. Waarom?
Om de giftigheid die zich kan voordoen op de werkvloer te detecteren, moeten we naar mensen met een persoonlijkheidsstoornis kijken.
Narcisme en Borderline zijn de 2 persoonlijkheidsstoornissen die effectief voor het effect van een toxisch leiderschap of collegialiteit zorgen. Narcisme komt 3 tot 6% voor in de bevolking, waarvan 80% mannen zijn. Borderline is een stoornis die 2% van de bevolking treft, en 75% hiervan zijn vrouwen. Dit brengt dat meer dan 6% van de bevolking een persoonlijkheidsstoornis heeft die voor een toxische werkrelatie zal zorgen.
Taboes doorbroken, modeverschijnselen van de baan
Wat betekent een narcist of een borderline persoonlijkheid in je werkomgeving?
( want ook “een narcist” lijkt een hippe versie die het lijstje van scheldwoorden verrijkt)
Narcisme vertaalt zich in een persoon die met een charme, charismatische, enthousiaste, overtuigende en zelfzekere manier zijn oversten en board meekrijgt.
Daarentegen zit onder het charme-masker een ware in-stabilisator. Sterke punten van teamleden worden geminimaliseerd en gelimiteerd in verdere ontplooiing, terwijl de "werkpunten" uitvergroot en steeds weer naar voren gebracht worden wanneer er positieve trends of successen worden geboekt. Inhoudelijk staat duidelijkheid en richting-geven totaal haaks op een narcistische persoonlijkheid: door een totale inconsistentie in doelstellingen, beslissingen en het achterhouden van nodige informatie, beweegt het team onder deze leider op een wankel koord. De tegenstrijdigheid zorgt voor een verhoogde alertheid, complexe gedachtegang en twijfel, wat uiteindelijk zorgt dat het potentieel van het team bevroren wordt. Initiatief en performance worden geblokkeerd door het gemis aan erkenning, de onduidelijkheid, en een totaal-communicatie die tegenstrijdig en niet transparant is. En dit alles wordt nog gewiekster door de interpersoonlijke aanpak: want de afwisseling tussen het “flew” bevestigen (doe maar; je bent goed bezig) en het buitensluiten of weghouden van successen, alsook het vernederen (door het teamlid te reduceren tot zijn werkpunten) zorgt voor een nare afhankelijkheid van de narcistische leider. Het ziekelijke karakter is zo subtiel en onderhuids dat het bijna niet te benoemen is, laat staan met duidelijke feiten te weerleggen.
De communicatie zit vol leugens , met een complexiteit om mensen tegen elkaar op te stoken, van hun stoel te blazen en zo steevast de alwetende "hero" te zijn die de onzekerheden en problemen terug in goede banen weet te brengen.
Een narcistische persoon acht zijn eigen individu steeds centraal, waardoor deze personen, indien ze ook een medium-hoog IQ hebben, zich meestal op hoge functies weten te positioneren.
Een borderline persoonlijkheid, waar het “shining ego” uitblijft, zal zich vooral op werkvlak uiten in het manipuleren, stoken, achterhouden van info, fouten creëren bij anderen, liegen en het onderhuids domineren en vernederen van sterke collega’s.
In mijn psychologie-praktijk komen wekelijks mensen die in direct contact met een persoonlijkheidsstoornis zijn. Eender op het werk of in de familiale context, zelden is het inzicht of het besef er dat de persoonlijke klachten (onrust, overdenken; wantrouwen, mentale overbelasting, onzekerheid; laag zelfbeeld) door een persoonlijk stoornis wordt gecreëerd.
In de voorbije weken kon ik met een coachee van heel dichtbij de escalaties van een NarCist (Narcist in C-level) mee analyseren en doorprikken. Elke Narcist is gewiekst, maar dit relaas deel ik graag met jullie. Als Eye-opener, als alarmbel, en als tool.
Dagboek van een NarCist - Case van een C-level.
De Coachee, Alex, geeft sinds begin 2024 aan dat hij de samenwerking met zijn +1, het C niveau, Dries genaamd, niet evident vindt. Veel onduidelijkheden en tegenstrijdigheden in de aanpak; beslissingen die veranderd worden, de moeilijkheid om in gesprek met hem te komen, en een heel stuk intransparantie zorgen voor een moeilijke verbinding. Ook op business trips houdt Dries alle contact af, etentjes 's avonds zijn niet mogelijk, vliegtickets worden verschillend geboekt. Anderzijds komt Dries op andere evenementen heel enthousiast en sociaal naar voren, dus het voelt een stuk aan dat er weinig vertrouwen of klik is met Alex. We werken rond betere communicatie vanuit Alex: duidelijker benoemen wat concrete progress en actions zijn geweest, om zo tot een betere samenwerking en ook erkenning te komen van de aanpak en optimalisatie van het departement, wat Alex op proactieve manier doet.
Meermaals komt tijdens een coaching sessie de frustratie naar boven dat Dries zijn team niet verdedigt, met de wind meegaat en stakeholders steeds naar de mond praat. “Wat een pleaser", "zo maken we toch geen progressie”, hoorde ik geregeld.
Met zijn dichte peers gaat Alex vaak in gesprek over de leiderschapstijl, inhoudelijke afwezigheid en “Need-to-shine”-gedrag van Dries. Daar vond hij steeds erkenning , verschillende peers beleven de situatie op dezelfde manier. In de coaching probeerden we steeds op een positieve, constructieve manier naar mogelijkheden te kijken om een betere blik op Dries te krijgen en zich niet te laten afleiden door het negatieve gevoel bij peers omtrent hun C-level.
Alex heeft het gevoel niet gezien te worden voor wat hij eigenlijk allemaal op orde heeft gesteld sinds hij directeur werd van het departement; er is weinig tijd die naar reële progressie, data en cijfers, verbetering en doelen gaat. Daarentegen komt steeds naar voren dat Alex een betere communicatie en band moet aangaan met zijn stakeholders.” Dit is zijn zwakte”, als waar benoemd door Dries, de C.
Er gaan maanden voorbij waarin de coaching van Alex verbindende communicatie en people management centraal staat. Er zijn enkele voorvallen waarin Dries terug het sociale en communicatieve aspect naar voren brengt. Alex voelt zich onterecht geviseerd, maar zet er toch alles op in. Alex probeert hierin sterk te investeren om zo een bevestiging van zijn C te bekomen; ook al is stakeholder management nooit naar voren gekomen als een probleem gedurende zijn carrière, toch geeft Alex veel waarde aan het éne grote werkpunt dat steeds naar voren geschoven wordt, desondanks de vage beschrijvingen van de “problemen”.
De gedrevenheid, loyaliteit en plichtsbewustzijn van Alex zorgden voor een sterke focus op het stakeholder management; en laten zijn talenten en successen beleven bijna in het niets verdwijnen.
De coaching sessies waren vaak een eye-opener om te blijven zelf-evalueren en eigenaarschap te nemen van kleine successen, los van mogelijke erkenning hierrond van Dries.
In December 2024 komen we in stroomversnelling wanneer Dries het briljante idee voorlegt om teams samen te smelten, en dit voor Alex zijn directeurs rol en de stakeholder aan de business kant waar hij het heel moeilijk mee heeft, dixit Dries.
In het management team is er weinig animo voor deze mogelijke herstructurering; de modus operandi wordt meermaals samen uitgedacht, maar VP’ s en andere directeurs samen zien er geen graten in: er is geen enkele reden om te denken dat die positie samensmelten met de stakeholder een verbetering kan opleveren, door de vele andere verantwoordelijkheden waar de directeursfunctie voor staat.
Loyaal en plichtsbewust als Alex is, gaat hij in de denkoefening mee en gaat met de stakeholder in kwestie in gesprek om te zien hoe het samensmelten van hun posities een positieve evolutie zou kunnen betekenen in de werkprocessen.
In de coaching sessie in december spreekt Alex terug onrust uit , omtrent de inconsistente, tegenstrijdige en instabiele aanpak van Dries. "Wanneer alles eindelijk vlot gaat in het departement, komt hij precies met een wervelwind af.” Telefoontjes na de uren met peers bevestigen een algemeen ongenoegen en onbegrip, maar de loyaliteit van elk van hen stuwt de denkoefening verder, met kalmerende opmerkingen “we gaan dat wel uit zijn hoofd praten, dit slaat op niets.”
De kerstvakantie zorgt voor een break, en begin januari hoor ik op de coachingsessie dat Alex met een gerust gevoel het jaar is ingezet, na een one-to-one meeting met Dries en daarna ook het management team waar Dries akkoord gaat dat de fusie van de directeursfunctie geen goede oplossing is; en we de denkoefening stoppen, want de visie en plannen die Alex aangaf waren sterk positief en vol potentieel. “Dit zal aan de stakeholder gecommuniceerd worden volgende week”. Alex boostde zijn energie en stortte zich terug op plannen voor de komende kwartalen.
Een week later, na het gesprek met de stakeholder, heeft Alex terug een telefonische one-to-one met Dries.
Een duidelijke monoloog volgt waarin Dries benoemt dat de band met de stakeholder helemaal kapot is en dat samenwerken niet meer mogelijk is; daarom heeft Dries besloten Alex volledig uit zijn functie te zetten. “Vertrouwen is gebroken, hier stopt het. Ik zou je onmiddellijk ontslaan; maar je peers zijn zo positief over je dat het niet kan. Maar weet, dit is hoe het zou verlopen zijn. Als je wil; kan je morgen een dag vrij nemen om hiervan te bekomen. Want het zal wel moeilijk voor je zijn. Denk of er nog een andere positie is voor jou in het bedrijf; en indien niet; zal je je conclusies moeten trekken. “
Wat een performance; NarCist, hier heb je geschitterd: in 20 minuten ruim je een sterke standvastige kracht uit de weg! Wat een excellentie om het opgezette spel van de “fuse-teams” zo te kunnen ombuigen om genadeloos een directeur uit zijn positie te zetten.
Alex was geen dag ziek thuis gebleven maar op kantoor in gesprek met peers. De absurditeit bracht bij de anderen absolute kwaadheid, het unaniem beslissen voelt als een machtsmisbruik; maar vooral “speechless feelings” overheersen.
Op dag 2 na de “killing call”, een vrijdag, belt de HR business partner om een gesprek over hoe het met hem gaat. Als loyale, plichtsbewuste en gedreven professional toont Alex een “acceptatie en “ik kijk al vooruit”- mentaliteit.
Die dag hebben we een coaching sessie; waar Alex balanceert tussen een ongeloof, teleurstelling, een faalgevoel maar ook een vooruitkijkende blik. “Als hij mij echt niet ziet in deze directeurs positie en mijn zwakke punten overhellen; dan is dat zo, en moet ik gewoon vooruit kijken naar een andere opportuniteit."
De komende 3 dagen staan off-side meetings geboekt om strategie lijnen uit te zetten.
“Let’s do that then”, klonk het bij Alex, met deze nieuwe insteek, een transitie moment is aangebroken.
Zondagavond krijgt Alex een uitnodiging voor een meeting , met Dries en de HR BP op maandagochtend. Een raar gevoel komt op, en Alex contacteert één van zijn peers; die bevestigt: "Er is veel gezegd dit weekend; maar je blijft onboard” “Ga naar die meeting; maar blijf kalm. Vertrouw niemand.”
Maandag ochtend 1-to-1: onze NarCist stevigt verder op zijn elan “De relatie en vertrouwen is totaal verbroken. Je mag niet naar de Off -side 3 daagse komen. Ga naar huis; en blijf in radio-stilte. Je zal een andere job moeten zoeken; en je mag niets met dit departement te maken hebben.“
Hier ben je ten volle gegaan NarCist; en ben je (voor ons) eindelijk door de mand gevallen. De vernedering, het totale machtsmisbruik en de respectloosheid.
In amper 15 minuten was Alex uit de meeting en perplex. Die namiddag hadden we een coaching sessie, en na wel 30 minuten kon het inzicht in de ziekelijke persoonlijkheid komen.
Dan vallen alle puzzelstukken in elkaar. De tegenstrijdigheden; het gemis van erkenning en tekort aan tijd om progressie te benoemen vs de uitvergroting van het “kwetsbare kantje”.
De persoonlijke afstand en de wisselende terugkoppelingen; de totale instabiliteit.
Een week later ontving Alex voor het eerst in de voorbije 2 jaar een lofzang , een totaliteit van complimenten in zijn professionele inzichten; proactieve duidelijke aanpak; en coachende leiderschapsstijl.
Zijn team, zijn leveranciers; zijn peers kwamen met allerhande liefdevolle, respectvolle uitingen.
“We hebben gefaald; want een top performer is uit ons management team” , woorden uit de mond van een manager tijdens de eerstdaagse leadershipmeeting.
Deze woorden heb je verafschuwd, ze deden je mogelijks kokhalzen, niet, NarCist?
Zijn peers en team, allen gekweld door een perplexiteit, schaamte en schuld voor het onrecht dat werd gepleegd.
En nu, het team; verder balancerend op de totale instabiliteit, met een gevoel van onveiligheid en angst die nu regeert.
Zo ben je wel, NarCist: je bespeelt, je manipuleert; je regeert. Je danst op angst en onveiligheid. Op toxiciteit.
Oproep tot investeren in awareness.
Aan alle bedrijfsleiders, Boards en raden van bestuur:
Investeer in het detecteren van een mogelijke NarCist. Waar een krachtige, overtuigende, charmante professional naar voren komt, en steeds oplossingen voor de problemen in zijn departement weet te bedenken, schuilt mogelijks een wankel departement onder leiding van een NarCist. Waar werknemers en managers bevroren worden in hun capaciteit, in hun gedrevenheid en hun initiatief.
Waar instabiliteit onnodig gecreëerd wordt, en voor een onwaarschijnlijke kost zorgt: De top performers worden aan de kant gezet, andere top performers zoeken zelf andere oorden op. Enkele anderen vallen uit in langdurig ziekteverlof. En de overblijvers houden zich koest, en doen gestaag verder, low-profile, want angst, onveiligheid en onzekerheid regeert.
Denk niet: in ons bedrijf hebben we geen toxisch gedrag. Persoonlijkheidsstoornissen maken deel uit van onze bevolking. En kosten een bedrijf eindeloos veel, in een “bevroren team”, in een verlies van kostbare know-how, en in ziekteverlof.
Uitverkorene
Aan alle lezers die hierin een eigen verhaal herkennen; voor zij die maanden hebben afgezien van het onrecht van een toxische leider: Weet dat je geen slachtoffer bent van een NarCist of een toxische collega, maar een uitverkorene. De enige reden dat je eruit werd gekozen is omdat je opvallend goed, sterk en opmerkelijk bent; omdat je erbovenuit schiet in je kunnen . Vecht tegen die twijfel en vindt je eigenheid terug.
Mors Tua, vita Mea.
Nt: Alex en Dries zijn schuilnamen.
​
​
Keynote beschikbaar voor kader- topmanagement en Raad van Bestuur. Duurtijd. 1h15 ​
